Why we need OKR

1999年の夏、Googleは初めてのInstitutional Investor Roundを実施した。$25MをKPCBとSequoiaから集めた。今では伝説となったJohn DoerrはGoogleの取締役会に入り、2つの助言を行った。
”新しくCEOを雇え”、”OKRを導入しろ
この2つの助言のどれがより重要だったのかは定かではないが、Googleは2001年にEric SchmidtをCEOとして迎え、2003年にIPOを行った。
うちの会社も2016年あたりからOKRを導入し、日本でも2017年の頭から運用をしている。なぜOKRを導入したのか、以下に効果的に運用するのか、そのあたりについて書いてみたい。
OKRには2つの大きなメリットがあると思う。
1. 会社全体のアライメントが取りやすくなる
2. 個々人のOwnershipが確保しやすくなる
まず一つ目についてだが、会社全体の目標と各部門の目標と個々人の目標のアライメントを取ることは極めて重要だ。会社組織は結局は人の集まりなので、個々人の努力の積み重ねが会社の発展につながる。個々人がばらばらに頑張っていても、会社は全く前に進まない。スタートアップは組織が小さいので、アライメントが取りやすそうだが、実際のところ会社の目標がコロコロ変わるので、アライメントを常に保つことは非常に難しい。OKRを導入することで、毎四半期会社全体目標の設定と部門・個々人の目標設定がセットで行われることになり、その後もOne on Oneで微調整がされていくので、全く違うことを個々人がやっている可能性は大分下がる
次は二つ目のポイントに関して。まずは前提として、少数精鋭で自分で考えて動ける優秀な人材しか取らないという採用方針がないといけない。労働集約型産業におけるOKRの導入は意味がない。そういった優秀な人材は、マイクロマネージされるのを嫌がる。OKRでObjective及びKey Resultsをアラインすることで、”How”の部分に関しては個々人に自由に考えて動いてもらうことが可能になる。マネージャーの管理コストも減るし、一石二鳥だ。こういった優秀な人材は、志が高く、任せてもらえばもらうほど、どんどんやる気が出て、会社への貢献も大きくなる。OKRはOwnershipの確保による、生産性の工場に極めて効果的だ。
実際にどうやって導入するのかについては、Google本家のこちらのサイトが詳しいので、ぜひご覧頂きたい。
動画のほうが理解が進む方はこちらを
Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs
よくある議論として、如何にパフォーマンスレビューとの整合性を取るのかと言うものがある。僕の答えは、両者は一切関係がないということを、社内で繰り返し示すというものだ。パフォーマンスレビューは、昇進等の人事判断に直結しており、あくまで評価が主な目的。OKRは評価が目的ではなく、エンゲージメントを高めるツールである。故にOKRは6-7割の達成度合いが理想とされている。OKRとパフォーマンスレビューが混ざってしまうと、自分の給料やタイトルに直結するパフォーマンスレビューの優先順位がどうしても高くなってしまい、OKRがパフォーマンスレビューに吸収されてしまう。
OKRが効果的に運用されるためには、上司部下間の定期的なOne on Oneの運営が不可欠である。その際に使い勝手がよいツールを提供し、OKRの内容に定期的にアクセスし、Key Resultsを定期的にアップデートすることのバリアは極限まで下げることが重要だ。Googleのサイトでは、Google Docによる管理を勧めているが、我々はいまJiraのなかにUpraiseをいうアプリを入れて管理している。正直どっちも微妙な感じであり、これはというOKR管理ツールがあれば、ぜひ教えて頂きたい。

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